- 52% przedstawicieli pokolenia Z odczuwa stres i boryka się z wypaleniem zawodowym, a mimo to deklaruje, że czuje się szczęśliwe w codziennej pracy.
- Dla 43% przedstawicieli pokolenia Z kariera zawodowa jest ważniejsza od życia osobistego.
- Dla przedstawicieli pokolenia Z spotkania w cztery oczy lub spotkania za pośrednictwem wideo mają mniejsze znaczenie w budowaniu poczucia więzi niż rozmowy na czacie – tę opcję wybrało 28% z nich.
- 36% przedstawicieli pokolenia Z czuje się niekomfortowo podczas rozmowy ze swoim przełożonym na temat dyskomfortu w pracy.
Barcelona, 31 atycznia 2024 r., W miarę jak nasze zwyczaje związane z pracą stabilizują się w erze po pandemii, rośnie liczba pracowników powracających do biur. Jak ten proces wygląda i, co ważniejsze, jak się w nim czują przedstawiciele pokolenia Z?
Pewne niepisane reguły wydają się być nieaktualne, odkąd najnowsze pokolenie wkroczyło w świat pracy. Przy wyborze pracy najważniejszym dla nich kryterium jest elastyczność pracy (35%), która ma większe znaczenie niż cokolwiek innego, w tym wynagrodzenie (4%). W istocie, pokolenie Z wskazało na elastyczność pracy w stopniu najwyższym spośród wszystkich pokoleń. Nieco inaczej dane te wyglądają w Polsce, gdzie elastyczność pracy w najwyższym stopniu wybierały osoby z pokolenia X (27%) i Milenialsi (26%). Dla pokolenia Z najważniejszym kryterium przy wyborze pracy jest wynagrodzenie (23%), a w drugiej kolejności elastyczność pracy (22%). Tak wynika z najnowszego raportu Jabra, Mind the Gap – How Gen Z is Disrupting the Workplace in 2024, który analizuje pracę różnych pokoleń, przeprowadzonego wśród 4 473 osób w 14 krajach na całym świecie, w tym w Polsce.
Te pokoleniowe różnice w priorytetach jawią się jednak nie tylko jako odmienne podejście do pracy, ale w niektórych przypadkach jako paradoksy: 52% przedstawicieli pokolenia Z (w Polsce 44%) odczuwa stres i boryka się z wypaleniem zawodowym, a mimo to czuje się bardziej zadowolonych ze swojej pracy niż przedstawiciele innych pokoleń – ponad 7 na 10 z nich jest usatysfakcjonowanych z pracy. Według ostatnich badań, pokolenie Z i millenialsi stanowią obecnie około 38% globalnej siły roboczej, a odsetek ten wzrośnie do około 58% do 2030 r.[1], Dlatego menedżerowie muszą nauczyć się rozumieć zmiany w ich sposobie myślenia, postawach i wartościach, aby wyzwolić ich cały potencjał oparty na współpracy.
Paradoks 1: Pokolenie Z może i jest szczęśliwe, ale jest już jedną nogą za drzwiami
Pokolenie Z jest już na rynku pracy od kilku lat, a warunki, w jakich weszli na rynek pracy (praca online i z domu) wyraźnie zaczynają odzwierciedlać ich cyfrową naturę. Są oni uważani za pokolenie najbardziej nastawione na elastyczną pracę, a 89% z nich pracuje na stanowiskach, które pozwalają im na wybór własnego grafiku pracy. Twierdzą przy tym, że są szczęśliwi w pracy, ale jednocześnie szukają strategii umożliwiającej jej zmianę.
Ponad 70% respondentów twierdzi, że jest zadowolonych z pracy, ale jednocześnie 52% przyznaje, że czuje się wypalonych zawodowo, a 48% przewiduje zmianę pracy w ciągu najbliższego roku. Czy jest to przedłużenie trendu “cichej rezygnacji”, czy też wynika z faktu, że 74% przedstawicieli pokolenia Z wierzy w to, że zmiana pracy jest motorem rozwoju kariery – nie zostało jeszcze rozstrzygnięte. Polacy z pokolenia Z także są zadowoleni z pracy (72%) i jednocześnie 44% z nich odczuwa wypalenie zawodowe, ale w mniejszym stopniu myślą o zmianie pracy w ciągu najbliższego roku (35%).
Paradoks 2: Czy pokolenie Z może zapewnić sobie elastyczność pracy, balans między życiem zawodowym a prywatnym i rozwój kariery jednocześnie?
Generacja Z jest często określana jako pokolenie, które chce wszystkiego na raz, pragnąc rozwoju kariery, elastyczności pracy oraz równowagi między życiem zawodowym a prywatnym jednocześnie. Choć często uważa się, że pokolenie to przedkłada życie osobiste nad pracę, to 43% (w Polsce 37%) przedstawicieli pokolenia Z nadal stawia karierę zawodową ponad równowagę między życiem prywatnym i zawodowym. Jednak równowaga między życiem zawodowym a prywatnym jest również postrzegana jako najważniejsza miara sukcesu w pracy przez 27% (w Polsce 17%) badanych z pokolenia Z. Odzwierciedla to fakt, że pokolenie Z nie uważa, że musi iść na kompromis, aby zachować taką równowagę. Trudno powiedzieć, czy różnica ta może wynikać z faktu, że pokolenie Z jest ogólnie bardziej ambitne, czy też zostało źle poinformowane o realiach pracy. Na przykład stwierdzono, że pokolenie Z dwa razy częściej niż pokolenie X i pokolenie wyżu demograficznego wybiera media społecznościowe jako czynnik wpływający na kształtowanie ich wyobrażeń na temat pracy zawodowej (24%). W Polsce jest to odpowiednio 20%. Istnieje pytanie o rolę mediów społecznościowych w propagowaniu przekonania, że “wszystko jest osiągalne”, co sprawia, że status “lazy girl job” jest tak pożądany. Czy zatem pokolenie Z czeka niemiłe przebudzenie, czy też ich dążenie do osiągnięcia równowagi między życiem zawodowym a prywatnym okaże się strzałem w dziesiątkę?
Paradoks 3: Pracujący hybrydowo, którzy chcą spotkań twarzą w twarz
Praca hybrydowa z pewnością pomogła wielu osobom zachować równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, szczególnie osobom z cyfrowego pokolenia Z. Zapytani jednak o to, co sprawia, że czują się związani ze swoimi kolegami w pracy, 34% przedstawicieli pokolenia Z uznało za kluczowy czynnik bezpośredni kontakt z kolegami i przełożonymi. W Polsce czynnik ten był istotny dla 47% przedstawicieli pokolenia Z. Możliwość zobaczenia i interakcji ze współpracownikami, czy to osobiście, czy za pośrednictwem wideo, okazała się najważniejszym powodem, dla którego pracownicy czują się częścią zespołu. 1 na 3 przedstawicieli wszystkich pokoleń uznało to za najważniejszy czynnik, w tym przedstawiciele pokolenia Z.
Jednak jako pokolenie cyfrowe, przedstawiciele pokolenia Z chętniej polegają na narzędziach cyfrowych i technologii, które pozwalają im pozostać w kontakcie i poczuć więź ze współpracownikami. To może tłumaczyć, dlaczego ponad połowa pokolenia wyżu demograficznego, pokolenia X i millenialsów postrzega komunikację osobistą jako główny czynnik wpływający na poczucie przynależności, podczas gdy tylko 45% pokolenia Z przyznało jej pierwsze miejsce w tej kwestii.
Mimo że pokolenie Z najbardziej domaga się elastyczności w pracy, która często wiąże się z elementami pracy wirtualnej, nic nie może równać się z interakcjami osobistymi. Mimo to są oni jedynym pokoleniem, które ma największe poczucie więzi z innymi przez Internet, co najprawdopodobniej wynika z ich pozytywnych doświadczeń z technologią. Z tego powodu menedżerowie powinni ułatwiać pracownikom także kontakty online (z wykorzystaniem profesjonalnej technologii do komunikacji): e-maile, rozmowy czy spotkania wirtualne, które najbardziej przypominają spotkania twarzą w twarz. W końcu rolą technologii jest niwelowanie przepaści hybrydowej i dbanie o poczucie przynależności pracowników ze wszystkich pokoleń.
Paradoks 4: Pokolenie Z nie chce rozmawiać, ale oczekuje czegoś przeciwnego od menedżerów
Poczucie przynależności to jedno, ale chęć bycia wysłuchanym w miejscu pracy to coś zupełnie innego. Powszechnie wiadomo, że pokolenie Z swobodnie wypowiada się na trudne tematy, takie jak zdrowie psychiczne i różnorodność kulturowa, ale czy przekłada się to również na ich doświadczenia zawodowe? Wydaje się, że nie; 36% przedstawicieli pokolenia Z (w Polsce 32%) czuje się niekomfortowo, podejmując rozmowy na temat swojego dyskomfortu w pracy ze swoim przełożonym. Pomimo niechęci do omawiania tych kwestii, gdy zapytano, jakie są najważniejsze cechy menedżera, okazało się, że pracownicy wciąż bardziej cenią sobie umiejętności miękkie niż twarde. Przedstawiciele pokolenia Z preferują menedżerów empatycznych (38%) niż doświadczonych (9%), podczas gdy szczerość i uczciwość są 5 razy ważniejsze niż doświadczenie. W Polsce dane te wyglądają podobnie: 41% pokolenia Z chciałoby mieć menedżera, który jest empatyczny i wykazuje troskę o członków zespołu, a tylko 10% jako jego najważniejszą cechę wskazuje doświadczenie.
Ponieważ wielu pracowników obejmuje stanowiska kierownicze w młodym wieku, prawdopodobne jest, że firmy zaobserwują zmianę roli menedżera, a co za tym idzie, stylu zarządzania. Widać to chociażby po tym, że pokolenie Z znacznie wyżej niż inne pokolenia ocenia życzliwość i płaską hierarchię (33% uważa je za ważną cechę, podczas gdy tylko 23% przedstawicieli innych pokoleń uważa je za najważniejsze). To stawia menedżerów przed trudnym zadaniem, aby pomóc pokoleniu Z w transformacji z niezadowolonych z pracy, w dobrze przygotowanych i pozytywnie nastawionych liderów przyszłości.
Menedżerowie będą musieli być bardziej godni zaufania wobec pokolenia pracowników, którzy nie czują się wystarczająco komfortowo, aby szczerze rozmawiać o swoich odczuciach (66% pokolenia Z). Taką specyfikę można przypisać poczuciu nieadekwatności pokolenia Z. Na przykład, wciąż uczą się oni zasad panujących w miejscu pracy lub czują się bardziej emocjonalnie zdystansowani do menedżerów, nie pracując w pełnym wymiarze w biurze. W większości przypadków pokolenie Z wchodząc na rynek pracy, przegapiło pierwsze lata zdobywania wiedzy i doświadczenia płynącego z tradycyjnego przebywania w biurze. Tak czy inaczej, zarówno menedżerowie, jak i najmłodsi pracownicy mogą się od siebie nawzajem czegoś nauczyć na temat ich metod pracy.
“Nigdy wcześniej nie doświadczyliśmy tak wyraźnych różnic pokoleniowych, jeśli chodzi o nasze podstawowe rozumienie pracy i wykonywanego zawodu. Kluczowe jest, aby menedżerowie zrozumieli złożone paradoksy związane z tym, jak młodsze pokolenia postrzegają świat pracy. Idąc dalej, firmy powinny wziąć pod uwagę konsekwencje, jakie sposób myślenia pokolenia Z może mieć dla przyszłości rynku pracy. Zapewnienie młodym pracownikom niezbędnych narzędzi, zarówno technicznych, jak i psychologicznych, aby zmaksymalizować dobre samopoczucie i produktywność, będzie kwestią nienegocjowalną dla tych, którzy dążą do osiągnięcia sukcesu w dłuższej perspektywie“.
– powiedział Paul Sephton, Head of Brand Communications w Jabra.
Pobierz pełny raport tutaj: www.jabra.com/GenZ-2024
[1] How prepared are employers for Generation Z? PWC
Źródło: Jabra
Zdjęcia: Jabra
